中央社院自2000年建立后勤服务中心以来，一直致力于后勤管理改革的探索。特别是近两年，在院党组的领导下，我们坚持落实科学发展观和以人为本，坚持以培训服务为中心，加快了后勤管理改革的步伐，使后勤保障向一流服务、精核算、低成本、高效率，后勤管理向制度规范、责权清晰、廉政务实，后勤队伍向政治强、业务熟、作风好、干劲足，校园建设向环境优美、资源开发、人文和谐的目标全力推进，形成了中央社院后勤建设新的发展局面。
一、后勤改革的有益探索
2001年，刘延东同志在谈到中央社院改革问题时说：“社院，大锅饭，越吃越大，不改革不行，不能保护保守落后的东西。改革是大势所趋，无论从当前统战工作和多党合作的需要来看，还是从社院的自身建设来看，都需要通过改革来推动社院的工作上水平。”何鲁丽院长也十分重视中央社院的改革，她说：“改革要明确岗位责任制，细化工作量，严格考核制度，完善考核机制，调动教职员工的积极性。改革的目的是全面推进社院的建设和发展。”领导的讲话，为中央社院进行以分配制度改革为切入点，全面推进教学、行政、 后勤管理改革拉开了序幕并奠定了坚实的思想基础。后勤管理改革贯彻国办发[1998]147号《关于深化后勤体制改革的意见》，按照院党组的要求，从十个方面进行了探索：
(一)在体制上，由院总务处到全建制划转成立后勤服务中心，再发展到组建中央社院服务集团。
过去，院总务处集后勤管理和经营服务职能于一体，在后勤管理中发挥了重要作用，但也因矛盾集中、职责不清、功效不高而跟不上不断变化着的形势。后勤管理改革的一个重要内容，就是把管理职能与经营服务职能分开。中央社院“三定”方案中，设立行政管理部和后勤服务中心，为后勤体制改革奠定了基础。后勤保障通过以管理为主要职责的行管部和以经营服务为主要职责的服务中心来实现。行管部集行政、财务、基建管理为一体，集中体现后勤的管理职能；由原总务处全建制划转成立后勤服务中心，集中体现后勤的经营服务职能。
在后勤管理和经营职能分开以后，中央社院的后勤保障有了较大的进步，职工的市场意识大大增强，管理意识、服务质量和经营水平都有了较大提高。随着中央社院培训规模的不断扩大、服务中心多元化经营机制的发展和文华大厦的建成，在服务中心的基础上组建中央社院服务集团的条件日趋成熟。为了进一步优化组合人力、物力资源，发挥规模效益，进一步调动后勤职工的积极性，2004年底，经院办公会批准，由萃园公寓、文华大厦、物业中心三个单独核算单位和集团办公室共同组建了中央社院服务集团。集团作为独立的法人实体，以更加灵活的经营方式，为后勤建设开辟了更加广阔的发展空间。
(二)在管理机制上，由行政事业化管理到独立核算企业化管理，再发展到自负盈亏市场化管理。
在实现两个职能分开以后，后勤管理方式由传统的微观管理向发展型的宏观、科学管理转变；后勤服务保障由单独的福利型、供给型向有偿服务、经营服务型转变；后勤经营模式由封闭型向开放型转变。
初建服务中心时，院里就明确，要扶上马、送一程。由部分承担中心人员经费开始，服务中心不断增强实力，五年实现完全自收自支、自负盈亏。服务中心虽然定位为自收自支的事业单位，但完全按企业化管理的思路运作，划小核算单位，实行目标责任管理、承包经营管理等多元化管理机制，形成了人心思干、人人争当项目经理的局面，极大地调动了后勤职工的工作积极性和创造性。
组建服务集团是向市场化管理迈进的重要一步。通过经营性服务与物业服务各自单独核算，大力进行成本核算，降低服务成本，提高服务质量和工作效率，逐步实现全院进入“有偿服务”和“花钱买服务”的经济核算状态，不仅使社院的内部产品向社会商品逐步转化，增强了职工的市场意识和成本观念，而且在集团内部形成竞争机制，为充分发挥资源效益和创建一流服务品牌提供了有力支持。
在整合后勤资源、规范有序的经营服务中，后勤宏观管理职能在行管部得到强化。我们及时研究后勤改革的方针政策，分析解决经营管理中出现的新情况和新问题，确立了行管部代表院方与服务集团以合同方式规定各自权责利并具有法律意义的操作程序。行管部和服务集团，都把制度建设作为重要工作来抓，先后出台了一系列后勤管理制度，为依法治后勤创造条件，奠定基础。同时，建立了中央社院后勤监督管理委员会，牢牢把握后勤建设发展的方向。
(三)在分配形式上，由长期形成的“大锅饭”、“铁饭碗”到绩效考核、实行“老人老办法”“新人新机制”，再发展到劳效挂勾，按岗位和工效取酬。
服务中心打破原有的分配机制，让“大锅饭”和“铁饭碗”逐步失去市场，实行经营承包目标责任制，按效益分配。“老人”保留档案工资，不影响国家规定的工资调整和院内的职级调整，所在岗位薪酬的绩效工资部分随经营效益的好坏而增减，退休后由院里统管；“新人”按招聘合同规定管理，按岗定薪，完全实行效益工资；独立承包项目的经营者和新人新机制都由院内合同来约束和管理。全院形成只要努力干事、就不会降低生活水准，只要效益突出、就会多得薪酬的态势。
服务集团建立后，实行集团管理人员聘任和全员劳动合同制，按岗定酬、公平竞争、择优上岗，“老人老办法、新人新机制”并存，形成经济效益与工资奖金直接挂勾的多元化的分配机制。在抓定岗、定员、定责、定薪的基础上，把个人收入与个人考勤、岗位职责、成本支出、效益指标、综合考核紧密挂在一起，打破了干部工人的界限。只要在服务集团的岗位上工作的职工，就按其岗位职责进行考核，按岗位工资取酬，使经营管理者肩上有压力、工作有动力，员工有责任感和危机感，从而调动了全体员工的劳动积极性与创造性，形成了想干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有位子的良性状态。
(四)在服务标准上，由相互攀比、喊苦怨人、低层次服务到强化服务意识、开展创一流服务活动、提升服务水平，再发展到建立服务承诺，向高水平、人性化服务过渡。
服务中心建立后，在职工中进行了“思路决定出路”的讨论，大力开展了创一流服务活动，从思想要求、工作标准、言论举止等多方面强化后勤为教学和教职工服务的意识，对经理和员工分别提出“文明服务”的要求，从细微处做起，提升了后勤服务的整体水平。
组建服务集团后，我们进一步打造“一流服务”品牌。萃园公寓和物业中心分别建立服务承诺制度，把服务考核和绩效奖金直接挂起勾来，减少了扯皮现象，增强了工作主动性，重视了服务质量，以协调为主的“绿色通道”在服务中发挥了很好的作用。在成本核算中，注入了服务质价相符的要求，形成了监督性较强的服务机制。文华大厦筹备运行，确立了酒店式服务的高起点，在硬件和软件建设两个方面，力求达到三星级标准。行管部在强化管理职能的同时，强化服务理念，树立“管理也是服务”的思想，整个后勤保障在落实社院中心工作中以人为本，向着人性化服务的目标迈进。
(五)在财务管理上，由机关行政事业会计管理到行政事业与经营财务分别管理，再发展到兼顾行政事业和企业化经营财务协调发展的财务预算管理。
中央社院是财政全额拨款的事业单位，实行事业单位会计制度，财务处统管全院财务工作。具有独立法人资格的服务中心成立后，建立了由院财务处派出的、相对独立的服务中心财务部，使院财务处与经营财务相对分开，为服务中心企业化运作和社会化服务创造了条件，也为补充经费不足而进行创收提供了一定条件。
随着中央财政预算管理的改革和中央社院后勤经营项目的增加以及院内成本核算工作的展开，院财务必须应对更加复杂的管理需求。在组建后勤服务集团的同时，中央社院在财务处的基础上建立了财务结算中心，集大小法人实体的财务职能于一体，统筹全院的预算拨款和创收资金，兼顾财政预算和经营创收管理两个方面协调发展，进而更好地执行国家财经政策，正确把握和处理财政拨款、差额补助和自收自支资金管理三者的关系，实现财务统一管理、会计集中核算，科学管理全院资金。这样，不仅使有限的资金为社院培训事业的发展发挥更大的作用，而且为社院资金的安全运作提供了更加可靠的保障。
财务结算中心建章立制，岗位职责明晰，责任到人，形成了主任、财务主管、责任会计和统计核算员有机结合的财务管理系统。
(六)在资源配置上，由松散管理、存在资源闲置和浪费到责任管理、努力开发利用资源，再发展到强化资源管理、开源节流，使已有资源发挥最大效益。
中央社院有土地、建筑、设施设备资产，有资金、人力等多方面的资源，如何使已有资源发挥最大效益，使闲置资源得到有效利用是后勤管理的重要课题。行管 |
